In mijn rol als docent Vastgoedmanagement ontmoet ik met regelmaat professionals die een volgende stap in hun vastgoedcarrière maken, die van assetmanager. Het lijkt me een mooie uitdaging. Maar tegelijkertijd een hele lastige. Ik zal uitleggen waarom.
Als je de vacatureteksten mag geloven, is de functie van assetmanager in het vastgoed veelbelovend. Zo lees ik: “Je vervult een sleutelrol in onze organisatie” en “Je bent verantwoordelijk voor het optimaliseren van de vastgoedportefeuille”. Maar het meest geboeid ben ik door de omschrijving: “Je schakelt voortdurend tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau.” Want daar zit denk ik de grootste uitdaging. Hoe doe je dat? Hoe verbind je strategie en operatie met elkaar? En wat als jij die enige sleutelfiguur in een organisatie bent die deze rol mag vervullen? Wat komt er dan allemaal op je bordje?
Functie-inhoud
Laten we, voordat ik inga op dat schakelen tussen strategie en operatie, even inzoomen op wat de functie precies inhoudt. Als assetmanager ben je verantwoordelijk voor de prestaties van een vastgoed(deel)portefeuille. Naast financiële prestaties spelen, zeker in het (semi)publieke domein, maatschappelijke prestaties een rol zoals klantwaardering, beschikbaarheid voor doelgroep, passendheid en duurzaamheid. Deze combinatie maakt in mijn ogen de functie zo interessant.
Aan de assetmanager de mooie taak om de financiële en maatschappelijke prestaties integraal te wegen en vervolgens – als resultaat van deze weging – sturing te geven aan dat deel van de vastgoedportefeuille waar hij of zij de verantwoording voor draagt. En wat is dan precies sturing geven? Keuzes maken, beslissingen nemen, ofwel strategieën bepalen op complexniveau. Welke (verzameling van) complexen gaan we verkopen, verduurzamen, grootschalig renoveren, slopen, doorexploiteren, geschikt maken voor een andere doelgroep, etc? Smaken genoeg. En dat in overeenstemming met de doelen van de organisatie.
Vereisten
Wat heb je nodig om de rol van assetmanager goed te vervullen? Bovenaan staan wat mij betreft analytische skills. Maar zonder data, een duidelijk afwegingskader en goed informatiemanagement, valt er weinig te analyseren. Als assetmanager moet je in staat zijn doelen uit het strategisch portefeuilleplan te relateren aan gegevens uit de operatie. Dat is lastig.
Vaak zijn de strategische doelen te abstract verwoord en zijn de benodigde gegevens uit de operatie niet in een handomdraai beschikbaar. Een goed managementinformatiesysteem voor gebruik op tactisch niveau ontbreekt. Een stevige, op data gebaseerde analyse die ten grondslag ligt aan de keuzes en rapportages van de assetmanager komt dan maar lastig van de grond. Hier zit de crux. Informatie uit strategie en operatie komt niet samen in een helder analyse- en afwegingskader. Als assetmanager bevind je je als het ware in een soort van vacuüm.
Model
Onderstaand model geeft deze gedachte goed weer. Het visualiseert de schakelfunctie van de assetmanager tussen operatie en strategie in vier verschillende situaties waarbij de vierde situatie het ideaalbeeld schetst. Wellicht herken je in de figuur de beleidsachtbaan om de cyclische structuur weer te geven van plannen, uitvoeren, evalueren en bijstellen op de verschillende beleidsniveaus. Met name in de corporatiesector is het een veelgebruikt concept dat zo’n vijftien jaar geleden door Peter van Os (Rigo) in de sector werd geïntroduceerd. Een korte toelichting op de figuur:
- In de eerste situatie bestaat er nog een grote afstand tussen de strategie van de vastgoedorganisatie en dagelijkse projecten. Niet dat iedereen maar wat doet. Beleid maken lukt wel maar de implementatie is weerbarstig. Er is veel vertrouwen in de doorgaans enorme ervaring die er in de operatie is. Het assetmanagement bevindt zich nog in een vacuüm. Bij de assetmanager komt het aan op intuïtie en overtuigingskracht, de soft skills. Doelstellingen zijn op strategisch niveau wel verwoord en taakstellend. De rol van de assetmanager is vooral die van verantwoording. Van sturing op tactisch niveau is nog geen sprake.
- In de tweede situatie zijn de strategische doelen verder uitgewerkt. Ze vormen duidelijke kaders waarbinnen de assetmanager te werk gaat. De doelen uit het portefeuilleplan zijn meetbaar en concreet en zorgen voor een brug tussen strategie en operatie. Managementrapportages zijn vooral gericht op externe marktinformatie zoals demografie, huishoudontwikkeling en wijkanalyses. Data uit operatie over bijvoorbeeld onderhoudskosten, klanttevredenheid, energieprestaties, mutatiegraad, etc. worden nog niet systematisch gebruikt op tactisch niveau.
- Leerervaringen uit operatie worden verwerkt in beslissingen op tactisch niveau. Echter een continue informatiestroom tussen managementlagen is nog niet geborgd. Een duidelijk afwegingskader voor keuzes op complexniveau ontbreekt nog. Er is al veel aandacht voor het digitaliseren van operationele processen. Maar hoe zorg je ervoor dat de informatie uit deze processen ook op jouw bordje komen? En vergelijkbaar zijn?
- Strategische doelen van de organisatie worden systematisch vertaald in meetbare prestaties voor de portefeuille. Deze prestaties zijn taakstellend voor de assetmanager. Daarnaast is een systeem van monitoring ingericht. Data uit operatie wordt als input gebruikt voor integrale afwegingen door de assetmanager. Dit is een continu proces. De assetmanager analyseert en rapporteert op frequente basis aan strategie. Mede op basis van zijn/haar analyses kunnen portefeuilledoelstellingen worden bijgesteld. De assetmanager danst tussen operatie en strategie.
Echt leuk
Je kunt je voorstellen dat in de vierde situatie de rol van assetmanager pas echt leuk wordt! Van reageren en verantwoorden naar proactief sturen. Als assetmanager zit je dan echt aan het stuur. Ondersteund door een goed informatiesysteem lukt het zaken op complexniveau grondig te analyseren. Besluitvorming krijgt voortaan een stevige onderbouwing mee. Je overziet de situatie. Na een grondige analyse komt het aan op de soft skills. Want om de verbinding tussen strategie en operatie echt te kunnen maken, ben je niet alleen sterk analytisch maar heb je een goed gevoel voor verhoudingen, samenwerking en communicatie. Net als dat dansen niet alleen aankomt op techniek, maar ook op een goed ritmegevoel.
Dit artikel is geschreven door Ingrid Janssen, partner bij Republiq en Associate Professor bij TIAS School for Business & Society.